В новом проекте «Стольника» представители различных сфер бизнеса, размышляют, к какому типу руководителя относятся они и что для них значит статус лидера.
Дарья Кузина
Вырасти из обычного менеджера заведения до операционного директора всего за 2 года – абсолютно достижимая цель, если ты действительно этого хочешь.
Помню, когда я устраивалась на должность управляющей в новый бар, вместо привычной многим позиции «я новенькая», сразу пошла в бой: заметила убытки — внедрила систему учёта. Увидела хаос в заказах — создала чек-листы. Уже через полгода я взяла на себя кухню, хотя по должности этого не требовалось: пересмотрела логистику и сократила расходы. Спустя год моя система была выстроена так, чтобы не приходилось «тушить пожары», и из управляющей одной точкой я выросла ключевого человека для владельцев бизнеса.
Если бы я ждала указаний, то до сих пор составляла бы отчёты в Excel. В современном мире управлять компанией - словно дирижировать оркестром. Нужно чувствовать ритм, понимать каждого музыканта, но при этом держать общую партитуру. Жесткий контроль "по-советски" уже не работает — современные сотрудники хотят понимать, зачем они делают ту или иную работу. Я за золотую середину: сотрудник должен чувствовать, что его мнение учитывают, но при этом понимать границы ответственности. В большой команде очень важно понимать, кто твой непосредственный руководитель. Именно он помогает уладить все проблемы и поощрить за успехи в работе, ведь ничто так не демотивирует, как «управленческая глухота». Если раньше главенствовал принцип «я начальник — ты дурак», то сейчас — «я начальник, значит должен помочь тебе стать лучше».
Я за обсуждения вместо приказов, «разбор полётов» вместо наказаний за ошибки. Объяснения «почему так» вместо «так надо», поощрение инициативы вместо слепого следования стандартам, индивидуальный подход к каждому вместо «незаменимых нет».
Для меня лидерство — не самоцель, а естественное следствие правильных действий. Эти плакаты «Клиент всегда прав» в подсобке рядом с графиком дежурств — классика! Но в нашей компании ценности существуют в трёх измерениях: при приёме на работу я спрашиваю не только про опыт, но и про жизненные принципы. В ежедневной работе абстрактное «уважение к гостю» превращается в конкретные стандарты: как здороваться, сколько секунд ждать ответа по телефону. В нестандартных ситуациях, когда нужно принять решение, мы сверяемся с ценностями как с компасом. Несколько правил, которые работают: начинайте с себя — нельзя требовать улыбки от персонала, если сами ходите с лицом, как после бессонной ночи. Будьте ближе к полю — хотя бы раз в неделю обслуживайте гостей лично, разговаривайте с ними.
Помните: вы растите не просто сотрудников, а будущих коллег. Через пару лет ваш официант может стать вашим партнёром в новом проекте. Главное — управлять не страхом, а вдохновением. Когда люди чувствуют, что их ценят, они готовы горы свернуть. А в нашем бизнесе это и нужно — чтобы гости уходили не просто довольными, а влюблёнными в место.
